اثربخشی کوچینگ اجرایی در سازمان‌ها

مقدمه

در دهه‌های اخیر، کوچینگ اجرایی به یکی از مهم‌ترین رویکردهای توسعه منابع انسانی در سازمان‌ها تبدیل شده است. سازمان‌های پیشرو دریافته‌اند که رشد واقعی در عملکرد و رهبری زمانی اتفاق می‌افتد که توسعه‌ی فردی مدیران و رهبران با بینش درونی، خودآگاهی و مسئولیت‌پذیری همراه باشد. کوچینگ اجرایی (Executive Coaching)  فرآیندی است که طی آن کوچ حرفه‌ای با یک مدیر، رهبر یا کارشناس کلیدی همکاری می‌کند تا ظرفیت‌های فردی و حرفه‌ای او را در راستای اهداف سازمانی و شخصی توسعه دهد (Grant, 2014).

کوچینگ اجرایی برخلاف مشاوره یا منتورینگ، بر ارائه پاسخ‌ها تکیه ندارد بلکه با طرح پرسش‌های عمیق، بازتاب و بازخورد مؤثر، به فرد کمک می‌کند تا دیدگاه‌های خود را گسترش دهد و رفتارهای جدیدی را تجربه کند. در بسیاری از پژوهش‌ها (De Haan et al., 2016; Jones et al., 2016) اثبات شده است که این فرایند می‌تواند به بهبود عملکرد مدیریتی، افزایش رضایت شغلی، تقویت هوش هیجانی، و بهبود روابط کاری منجر شود. با این حال، سنجش اثربخشی کوچینگ اجرایی همواره چالشی کلیدی برای سازمان‌ها و پژوهشگران بوده است؛ زیرا تغییرات رفتاری و شناختی اغلب ظریف، تدریجی و چندبعدی‌اند.

بحث

اثربخشی کوچینگ اجرایی را می‌توان از سه منظر بررسی کرد: دیدگاه مراجع (Client Outcomes)، دیدگاه سازمان (Organizational Outcomes)، و دیدگاه فرایند کوچینگ (Process Outcomes).

1. از دید مراجع، مطالعات نشان داده‌اند که کوچینگ می‌تواند به افزایش خودآگاهی، وضوح هدف، اعتمادبه‌نفس و توان تصمیم‌گیری کمک کند (Grant, 2012). مراجعانی که در جلسات کوچینگ مشارکت فعال دارند، معمولاً گزارش می‌کنند که توانسته‌اند سبک رهبری خود را بازتعریف کنند و در مواجهه با چالش‌ها، پاسخ‌های بالغ‌تری ارائه دهند. پژوهش De Meuse et al. (2009) نشان می‌دهد که بیش از ۸۶٪ مدیران پس از دوره کوچینگ اجرایی، احساس می‌کنند عملکردشان در محیط کار به شکل معناداری بهبود یافته است.

1. از دید سازمانی، کوچینگ به‌طور غیرمستقیم بر بهره‌وری و فرهنگ سازمانی اثر می‌گذارد. در پژوهش‌های متعددی (Coutu & Kauffman, 2009; Bozer & Jones, 2018) آمده است که سازمان‌هایی که کوچینگ را به عنوان بخشی از برنامه توسعه رهبری پیاده‌سازی کرده‌اند، شاهد افزایش تعامل کارکنان، بهبود ارتباطات بین‌فردی، و کاهش تعارض‌های درون‌سازمانی بوده‌اند. کوچینگ به مدیران کمک می‌کند تا نقش تسهیل‌گر و الهام‌بخش را جایگزین نقش دستوری کنند؛ تغییری که در درازمدت بر روحیه، خلاقیت و احساس تعلق کارکنان تأثیر مثبت دارد.

1. از دید فرایند کوچینگ، کیفیت رابطه کوچ و مراجع عامل کلیدی در اثربخشی است. De Haan و همکاران (2016) در یک مطالعه طولی نشان دادند که احساس اعتماد، همدلی و ارتباط انسانی میان کوچ و مراجع بیشترین پیش‌بینی‌کنندگی را برای نتایج مثبت کوچینگ دارد. این یافته با نظریه‌های درمانی هم‌راستاست که بر اهمیت اتحاد کاری (Working Alliance) تأکید دارند. در کوچینگ نیز، کیفیت رابطه به اندازه تکنیک‌ها اهمیت دارد.

در کنار این عوامل، ساختار جلسات و روش‌های ارزیابی نیز نقشی مهم ایفا می‌کنند. کوچ‌هایی که اهداف جلسات را به‌صورت مشخص تعریف می‌کنند و در پایان هر جلسه بازخورد ساختارمند می‌گیرند، معمولاً نتایج بهتری مشاهده می‌کنند. ابزارهایی مانند «پرسشنامه رضایت از جلسات کوچینگ» می‌توانند داده‌های ارزشمندی در مورد ادراک مراجع از کیفیت جلسات، ارتباط با کوچ، شفافیت اهداف و تأثیر کلی فرآیند فراهم کنند (Grant & Cavanagh, 2007). استفاده از چنین ابزارهایی نه تنها باعث بهبود مستمر کیفیت خدمات کوچینگ می‌شود، بلکه به سازمان‌ها امکان می‌دهد ارزش سرمایه‌گذاری خود را به شکل عینی‌تر ارزیابی کنند.

از منظر روان‌شناختی، کوچینگ اجرایی ریشه در رویکردهای شناختی-رفتاری، مثبت‌نگر و رویکرد مبتنی بر پذیرش دارد. این تلفیق نظری به کوچ اجازه می‌دهد تا در مسیر تغییر، مراجع را هم‌زمان در دو سطح «درون‌فردی» (افکار و احساسات) و «میان‌فردی» (روابط و ارتباطات کاری) همراهی کند. این نکته باعث می‌شود کوچینگ اجرایی نه‌فقط ابزاری برای حل مسئله، بلکه بستری برای رشد و تحول شخصی باشد.

در برخی مطالعات، کوچینگ اجرایی به عنوان یک «رابطه یادگیری» معرفی شده است که به واسطه‌ی گفت‌وگوی تأملی و هدفمند، موجب بازسازی الگوهای ذهنی مدیران می‌شود (Garvey et al., 2018). این بازسازی ذهنی منجر به رفتارهای جدیدی مانند گوش دادن فعال‌تر، واکنش‌های هوشیارانه‌تر و تصمیم‌گیری با درک وسیع‌تر از تأثیرات سازمانی می‌شود. در نتیجه، کوچینگ می‌تواند به‌طور غیرمستقیم بر عملکرد کل تیم یا واحد سازمانی اثرگذار باشد.

از سوی دیگر، پژوهش‌های اخیر به نقش زمینه فرهنگی در اثربخشی کوچینگ توجه کرده‌اند. برای مثال، در جوامع با ساختار سلسله‌مراتبی بالا، کوچینگ موفق نیازمند تطبیق با ارزش‌های فرهنگی و سطح اعتماد میان کوچ و مراجع است (Passmore et al., 2022). در چنین محیط‌هایی، کوچ‌ها باید حساسیت فرهنگی بالایی داشته باشند تا بتوانند رابطه‌ای ایمن و مبتنی بر احترام متقابل ایجاد کنند.

نکته مهم دیگر، میزان آمادگی سازمان برای پذیرش کوچینگ است. کوچینگ زمانی بیشترین اثر را دارد که فرهنگ سازمانی از یادگیری، بازخورد و گفت‌وگو حمایت کند. در غیر این صورت، کوچینگ به تجربه‌ای کوتاه‌مدت و فردی تبدیل می‌شود که در سیستم بزرگ‌تر نهادینه نمی‌گردد. سازمان‌هایی که زیرساخت فرهنگی لازم را دارند، معمولاً برنامه‌های کوچینگ را با ارزیابی ۳۶۰ درجه، منتورینگ و برنامه‌های توسعه رهبری ترکیب می‌کنند تا تأثیر آن پایدارتر شود.

نتیجه‌گیری

شواهد پژوهشی به روشنی نشان می‌دهند که کوچینگ اجرایی یکی از مؤثرترین ابزارهای توسعه رهبران در سازمان‌های امروزی است. این فرایند با افزایش خودآگاهی، مسئولیت‌پذیری و بینش فردی مدیران، زمینه‌ساز تغییرات پایدار در رفتارهای رهبری می‌شود. اثربخشی کوچینگ نه تنها در سطح فردی بلکه در سطح سازمانی نیز قابل مشاهده است؛ به‌ویژه زمانی که سازمان‌ها کوچینگ را در چارچوبی سیستماتیک، با ارزیابی‌های دوره‌ای و بازخوردهای مستمر اجرا کنند.

با وجود تمام مزایا، لازم است سازمان‌ها به سه نکته کلیدی توجه کنند:

1. انتخاب کوچ‌های حرفه‌ای و آموزش‌دیده با استانداردهای بین‌المللی مانند ICF؛
2. استفاده از ابزارهای سنجش معتبر برای ارزیابی رضایت و اثربخشی؛
3. ایجاد فرهنگ یادگیری و گفت‌وگوی باز در سطوح مدیریتی.

در پایان، پیشنهاد می‌شود سازمان‌ها برای ارزیابی کیفیت و اثربخشی کوچینگ اجرایی، از ابزارهایی مانند پرسشنامه رضایت از جلسات کوچینگ استفاده کنند که هم دیدگاه مراجع و هم کیفیت فرایند را به‌صورت علمی می‌سنجد.

📎 برای استفاده از پرسشنامه سنجش رضایت مراجعین از جلسات کوچینگ، می‌توانید از لینک زیر استفاده کنید:
لینک پرسشنامه

منابع

Bozer, G., & Jones, R. J. (2018). Understanding the factors that determine workplace coaching effectiveness: A systematic literature review. European Journal of Work and Organizational Psychology, 27(3), 342–361.

Coutu, D., & Kauffman, C. (2009). What can coaches do for you? Harvard Business Review, 87(1), 91–97.

De Haan, E., Duckworth, A., Birch, D., & Jones, C. (2016). Executive coaching outcome research: The contribution of common factors such as relationship, personality match, and self-efficacy. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 68(3), 189–207.

De Meuse, K. P., Dai, G., & Lee, R. J. (2009). Evaluating the effectiveness of executive coaching: Beyond ROI? Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 2(2), 117–134.

Garvey, B., Stokes, P., & Megginson, D. (2018). Coaching and Mentoring: Theory and Practice (3rd ed.). SAGE Publications.

Grant, A. M. (2012). An integrated model of goal-focused coaching: An evidence-based framework for teaching and practice. International Coaching Psychology Review, 7(2), 146–165.

Grant, A. M. (2014). The efficacy of executive coaching in times of organisational change. Journal of Change Management, 14(2), 258–280.

Grant, A. M., & Cavanagh, M. J. (2007). Evidence-based coaching: Flourishing or languishing? Australian Psychologist, 42(4), 239–254.

Passmore, J., Lai, Y. L., & Andersen, V. (2022). Cultural intelligence and coaching effectiveness: A cross-cultural study. International Journal of Evidence-Based Coaching and Mentoring, 20(1), 1–18.